Les définitions du leadership sont aussi nombreuses qu’il y a de profils de grands dirigeants. Je vais volontairement choisir celle issue de l’ouvrage de Virginie Tilhet-Coartet, Jérôme Lafargue et Jean-Pierre Testa, La Boite à outil du leadership paru en 2017 :
“Le leadership est l’art de motiver, d’engager, de soutenir, de relever lorsqu’on trébuche et de donner du sens à l’action”.
Le leadership est fondé sur des bases multiples et son expression est diverse, mais dans tous les cas de figure, le leader doit être légitime pour que son action soit pérenne. Sa légitimité s’appuie notamment sur la reconnaissance de son autorité et de son leadership par les autres, l’expression de ses qualités personnelles et la compréhension de ce qui se joue dans la coopération avec ses différents interlocuteurs.
Avec le temps, les différentes composantes de l’entreprise ont intégré que le leadership ne se limite pas aux seules fonctions purement exécutives et ne concerne plus uniquement le top management et les mandataires sociaux. Il s’étend à bien d’autres composantes, et concerne toutes les personnes en situation de guider l’action des autres, de les motiver, de les soutenir et de les aider à donner du sens à ce qu’ils réalisent dans l’intérêt de l’organisation.
Puisqu’il ne s’agit plus d’être simplement exceptionnel de talent et de cheffer par la science infuse, les attentes tendent également à se déplacer, les managers comme les dirigeants en ont conscience.
Attendre de la cohérence, ce n’est pas trop demander
L’une des attentes majeures sur lesquelles j’insiste en tant que praticienne depuis des années, c’est la cohérence. Là encore, la cohérence se décline en plusieurs aspects et vise une certaine exemplarité qui s’étend des savoir-faire aux savoir-être. C’est en combinant la cohérence entre valeurs et comportements, la cohérence entre vision et décisions, la cohérence entre discours et actions, et enfin la cohérence intérieure du dirigeant ou du manager, que ce dernier développe les ressources pour entraîner ses collaborateurs dans l’action.
La cohérence entre valeurs et comportements se manifeste dans les discours, dans les actions et dans les choix que le dirigeant opère comme dans ceux auxquels il renonce. Comment concilier le respect des obligations contractuelles ou de la responsabilité sociale de l’entreprise avec les fondamentaux du respect d’autrui au quotidien ou de la justice sociale ? Si certaines décisions sont perçues comme du favoritisme, ou si le comportement visible du dirigeant est à l’opposé du discours qu’il porte pour engager l’action des collaborateurs, la dissonance nuit à sa capacité d’entraîner l’équipe vers la maximisation du résultat escompté. Ce qui a de la valeur pour vous en tant que personne doit être aligné avec votre comportement personnel visible, aussi bien au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur. En résumé, essayez d’être crédible, et si vous êtes perçu comme sincère c’est encore mieux.
La cohérence entre vision et décisions se mesure dans le temps. Les décisions passées éclairent au mieux sur l’alignement entre ce que vous vouliez accomplir en tant que dirigeant et les choix que vous avez opérés, y compris votre capacité à entraîner les équipes et les faire adhérer à votre projet. Le présent aussi compte. Aujourd’hui, dans un monde de surinformation, combien de temps faut-il aux collaborateurs pour solliciter des algorithmes et l’intelligence artificielle afin d’évaluer ou de comprendre des décisions managériales ?
Ce contexte favorise peut-être davantage encore la discussion pour co-construire la décision ou la vision, avec les équipes, ce qui renforcera encore l’adhésion et in fine l’engagement vers un résultat souhaité ou au moins compris par tous.
Dans mes interactions avec plus de 1000 dirigeants, j’ai constaté l’évolution des leaders dans leur approche, leur remise en question lente ou rapide, et leur adaptabilité face à des équipes qui elles-mêmes ont beaucoup changé.
Intime vs public
La cohérence intérieure du dirigeant, c’est ce qui le guide dans la lumière et dans l’obscurité. La lumière, c’est le cadre de l’entreprise, ce sont les réunions, les mails, les courriers, les audios, les prises de parole publiques ou en petits groupes. L’obscurité, c’est l’intimité, le cadre informel, le lieu des offs qui finissent par ressortir et dans lesquels se cache le risque qu’une parole ou un acte mal mesuré défasse l’édifice patiemment construit.
Réussir à aligner son comportement et des actions, ses discours et ses convictions est un challenge. Les plus grands dirigeants sont accompagnés dans cette tâche, durant des mois ou des années, par des professionnels.
Dans ma pratique de coach au Maroc, à travers Tamima Coaching, j’ai accompagné des dirigeants soucieux de rétablir l’équilibre et la cohérence entre leurs actions et leurs aspirations profondes. Cette démarche prend du temps et exige une sincérité dans l’intention et dans l’approche pour réussir.
Ce que je peux confirmer, c’est que la cohérence
crée la confiance,
réduit les tensions,
augmente l’engagement,
renforce l’impact du leadership.
Si vous souhaitez poursuivre cette discussion et découvrir ce que la cohérence et l’alignement apportent concrètement à votre leadership ou au fonctionnement interne de vos équipes, vous êtes les bienvenus.
